El aprendizaje organizacional como base para la Innovación

En este nuevo milenio uno de los diferenciales mayores de la competitividad en las organizaciones está representado por la capacidad de aprender en forma constante.
Por ello es importante que cada elemento de esta estructura sea consciente de las habilidades que debe desarrollar para mantener la ventaja competitiva, estableciendo, desde la reflexión sobre las competencias esenciales que serán factores críticos de éxito en el futuro, hasta las habilidades que deben desarrollar en el presente.
Estas organizaciones de corte competitivo se establecen en forma paradigmática en los límites de sus respectivas industrias, es decir se forman en el proceso de cambio como constante, aceptando presiones y adaptaciones fundamentalmente culturales.
Estos cambios culturales, son cambios en los supuestos, en la forma de pensar de la gente sobre lo que le rodea y sobre la forma de hacer las cosas. Estos cambios no pueden ser ordenados por los líderes, se dan fundamentalmente por la interacción de los grupos y las personas que actúan en forma diferente, porque el cambio de mentalidad no suele comenzar a gran escala dentro de las organizaciones.
Para que esta habilidad de aprender se fortalezca, dentro de las organizaciones, debe fomentarse otro tipo de habilidad también fundamental, la habilidad de olvidar. Es decir que cada individuo, grupo y organización deben ser conscientes que hay habilidades que ya no son necesarias y deben ser excluidas de la estructura paradigmática organizacional.
Para ello, la regeneración organizacional es importante y a través de los líderes debe enfocarse no solo ser mejor y más rápida, sino ser diferente; ésta es la base fundamental de toda organización que aprende y por lo tanto se desarrolla.
Entonces, el desarrollo organizacional ocurre cuando la organización aprende a mejorar el planeamiento del cambio, es decir se hacen especialistas en destruir el paradigma que ellas mismas han construido y en esta actividad de destruir y construir, establece la fortaleza competitiva de manejar el futuro, comprenderlo, construirlo, adaptarlo, hacerlo real.
Por lo tanto, parte de la cultura organizacional debe permitir la disposición de un proceso de aprendizaje superior que desafíe los supuestos establecidos.

El Modelo Específico de la Estrategia Organizacional

Cuando se habla del proceso de formulación estratégica en las organizaciones generalmente se oyen frases que enuncian y se relacionan explícitamente con actividades de relevamiento, análisis, formulación de la estrategia, implementación, ejecución y control. Este proceso se realiza de diferente forma en las empresas, llegando a diferentes niveles de concreción; en algunas organizaciones es más operativa, en otras es más teórica, es más regular, es más intermitente, está sujeta a modelos específicos, es orientada por expertos, o coordinado por personal externo o interno.
Independientemente del valor que genera este proceso en las organizaciones, sean tanto filosóficos, conceptuales, prácticos o de resultados específicos, en muchos casos el enunciado de la estrategia no desemboca necesariamente en un Modelo Específico de la Estrategia de esa organización, como hilo conductor para controlar todos sus planes. Es decir que aún en los casos en donde los elementos son determinados y fijados, las organizaciones se orientan específicamente por los objetivos; la estructura estratégica no tiene, generalmente, el mismo cuidado para identificar todos los aspectos esenciales que la conforman.
Además, reflexionar sobre el concepto y alcance de la estructura estratégica o “Arquitectura Estratégica” (Hamel y Prahalad, 1995), exige iniciar un análisis profundo de la ideología y estructura de valores y de los aspectos críticos que cada empresa define como imprescindibles y esenciales para lograr el éxito y más que nada, definir la identidad que diferencia a toda organización en el mercado, tanto para sus clientes como para la competencia.
Esta “Arquitectura Estratégica” (Hamel y Prahalad) exige como resultado un plano, que evidencie el proceso creador, que debería ser el inicio de la gestión de la misma, así como la construcción de un edificio o una ciudad; permitirá identificar los sistemas, los elementos, las interrelaciones, condicionando sobre todo el comportamiento individual a una forma de ser y hacer organizacional.
Este plano, el Modelo Específico de la Estrategia Empresarial, debe ser concretado, gestionado y controlado por el líder, siendo por lo tanto, un proceso intencionado de desarrollo organizacional que, necesariamente debe estar fuertemente atado a las personas que asumen el liderazgo organizacional, es decir, los que se transforman en los líderes, aquellos que tienen la responsabilidad de influir en el sistema para lograr resultados que tangiblemente puedan ser considerados mejores que otros, y que se toman como referencia, para tomar las decisiones más esenciales y críticas de la organización.
Este aspecto es de crucial importancia, porque las organizaciones compiten en los mercados partir de sus simbolismos, que deben estar sustentados por sus estructuras estratégicas y organizacionales, es decir, si compiten percepciones contra percepciones, compiten modelos estratégicos contra modelos estratégicos. Uno de los desafíos esenciales de toda organización es construir su estructura empresarial, congruente con su forma de pensar y guiado por el Modelo Especifico de la Estrategia que ha definido en el proceso de formulación. Esto aspecto no ha sido desarrollado en forma específica en la literatura especializada sobre la estrategia, como tampoco ha sido particularmente caracterizado y descripto en la práctica empresarial. Siendo el propósito esencial de este espacio, construir un ámbito de reflexión, intercambio de opiniones, posturas y experiencias relacionados a este desafío de construir el Modelo Específico de la Estrategia de cada organización.

La estrategia específica organizacional

Modelos estratégicos genéricos han sido desarrollados por los especialistas de laestrategia corporativa tales como Michael Porter, Igor Ansoff, Russel Ackof, Alberto levy, Tom Peters y otros, pero realmente muy pocas organizaciones desarrollan un modelo estratégico específico que represente su formulación estratégica, es decir si lo escriben, lo deciden, lo consensuan, pero pocos lo representan graficamente, deuna forma entendible por todos, de tal forma hacerla "operativa" sin más necesidades que una comprensión simple.
Es decir la diferenciación, el liderazgo en costos, la estrategia de integración, especialización o cualquiera otra... como realmente se loghrará en esa organización.
Conastruir este modelo permite que las organizaciones sean más efectivasa a la hora de ejecutar sus decisiones estratégicas, mejorando en forma sustancial la coordinación organizacional

La gestion estrategica permanente

Uno de los grandes desafíos de las organizaciones actuales, es gestionar la estrategia en forma permanente, es decir, pensar en todo momento, es las cosas que le son esenciales, y que además son las que deberpan serlo en el futuro, lo que lleva a que los directivos tengan que administrar simultáneamente dos dimensiones; una, la realidad y otra, el futuro y de las cuales, la más importante debe ser la del futuro, la de mayor incertidumbre, la de mayor riesgo, la de menos control.
Una de las premisas importantes y fundamentales, es gestionar con cohesión y firmeza un equipo de trabajo que tenga en claro cuales son esos aspectos esenciales y como se interrelacionan entre sí, en un esquema o modelo abstracto que denomino "Modelo Estratégico Específico".
Sin este requisito ninguna organización tendrá la "Capacidad Organizacional" de crear diferenciación y sostener en forma competitiva ninguna ventaja esencial ante sus competidores, meno aún crear valor ante sus segmentos de mercado.